Middle 项目经理

Масштаб и зона ответственности Руководил портфелем 8–9 IT-проектов одновременно при штате разработки 20–30 человек. По мере выстраивания процессов вместе с командой и руководством перешли на модель постоянного ведения 4–5 ключевых проектов, а последние 2 года ведём 3 проекта на постоянной основе. Управлял кросс-функциональными командами от 7 человек на проекте: дизайнер, тестировщик, 2 мобильных разработчика, бэкенд, фронтенд и я как PM. Отвечал за полный контур проекта: Project Management, Delivery Management, управление портфелем, планирование и контроль сроков, управление backlog и приоритизацию задач. Координировал iOS / Android / Backend / Frontend, работу QA и дизайна, выстраивал взаимодействие «бизнес ↔ разработка». _______________ Как мы выстраивали процессы Начинали с Waterfall — классической модели «ТЗ → разработка → сдача». По мере роста проектов и команд стало очевидно, что она не даёт нужной гибкости: требования менялись, а релизы затягивались. Инициировал поэтапный переход на Scrum, а для отдельных потоков задач — на Kanban. Вместе с командой мы адаптировали процессы под нашу специфику, а не просто скопировали фреймворк. Ключевой результат, которого мы достигли: перешли с релизного цикла до 1 месяца на 2-недельные спринты. Это стало возможно не за счёт «ускорения разработчиков», а за счёт отточенного планирования, декомпозиции задач и прозрачного backlog. Релиз перестал быть «событием» и стал предсказуемым процессом. _______________ Полный цикл релиза Вместе с командой выстроили и зафиксировали процесс, в котором каждый релиз проходит четыре этапа: 1. Планирование спринта — декомпозиция, оценка, приоритизация; 2. Реализация — контроль сроков, синхронизация команд, снятие блокеров; 3. Публикация — координация с QA, подготовка к выкатке; 4. Мониторинг и сбор обратной связи — анализ метрик, работа с пользовательскими отзывами, формирование бэклога на следующий цикл. Это дало не просто «выпуск релизов», а управляемый продукт: команда понимала, зачем делает каждую задачу, а заказчик видел динамику. _______________ Работа с требованиями и заказчиком Организовал сбор и системный анализ требований, формирование ТЗ и технического описания задач, проектную документацию. Защищал решения перед заказчиком и отвечал за то, чтобы бизнес-требования превращались в понятные задачи для команды. Отдельно отмечу смену модели работы с клиентом, которую я предложил и вместе с руководством внедрил. Изначально компания работала по принципу «сделали по ТЗ — до свидания». Мы перевели взаимодействие в формат погружения в бизнес заказчика: выявление ключевых болей, потребностей конечных пользователей, формирование конечного списка задач, которые действительно нужны продукту. Это изменило роль компании — с исполнителя на партнёра. _______________ Достижения (совместно с командой) 1. Реализовали порядка 30 проектов с нуля. 2. Перевели компанию с разовой разработки по ТЗ на модель полного ведения проекта: от выявления болей заказчика до сопровождения после релиза. 3. Сократили релизный цикл с 1 месяца до 2-недельных спринтов за счёт внедрения Scrum и отточенного планирования. 4. Выстроили процесс, при котором 8–9 параллельных проектов велись без потери качества и сроков. 5. Сформировали прозрачную коммуникацию «бизнес ↔ разработка», что снизило количество возвратов задач и ускорило согласование решений.