Head IT Operations Manager

Команда: руковожу 8 сервис-менеджерами (руководителями направлений), функционально курирую контакт-центр из 17 человек, ставлю задачи команде из 4 разработчиков; ранее формировал и обучал команду 25+ человек. Проект: квартальная рейтинговая система KPI для операционных ИТ-команд Что сделал: предложил и внедрил схему: KPI-часть премии (30% годовой) разнесена по четырём кварталам, команды ранжируются в квартальном рейтинге, планки KPI калибруются каждый квартал (ужесточаются, если цель взята легко, корректируются, если завышены). Результат: SLA вырос с ~80% (держался весь год) до 95%+; команды перестали «дотягивать» KPI до порогов прогноз / цель / вызов в конце года. Влияние на бизнес: рост качества сервиса без увеличения премиального фонда. Проект: автоматизация типовых операций Что сделал: сформировал требования к роботам, которые выдают и отзывают доступы и выполняют стандартные изменения; разработку вела отдельная команда. Результат: автоматизировано ~70% обращений, нарушения SLA снижены на 20%. Влияние на бизнес: меньше нагрузки на поддержку, быстрее типовые запросы пользователей. Проект: LLM-ассистент для Service Desk Что сделал: отвечаю за внедрение; собственная разработка на локальных мощностях, обучена на исторических данных по заявкам; определяет тип обращения, услугу и группу исполнителей, регистрирует и эскалирует заявки по заданным workflow. Результат: обрабатывает ~70% потока из почты и мобильного приложения; на этапе MVP точность 80–85%, ручная классификация 60%, MTTR 30%. Влияние на бизнес: быстрее решение обращений, меньше ручного труда; следующий этап: типовые операции первой линии, база знаний, self-service. Проект: система целевых показателей OLA/SLO и Problem Management Что сделал: выстроил внутренние показатели для ИТ-подразделений строже клиентского SLA; собрал дашборд в Superset с трендами повторяющихся инцидентов по предприятиям и локациям; веду Incident, Request, Problem, Change, Knowledge на уровне группы. Результат: SLA не нарушается, даже когда в решении участвуют несколько команд; корневые причины устраняются по трендам, а не по отдельным сбоям. Влияние на бизнес: устойчивый уровень сервиса для заказчиков и меньше повторных инцидентов. Проект: переход с HPSM на SMAX Что сделал: участвовал в выборе платформы (HPSM перестал закрывать требования, доработки обходились слишком дорого) и в миграции всех процессов, включая согласования, изменения и историю заявок. Результат: переход без остановки сервиса: новые заявки сразу регистрировались в SMAX, открытые в HPSM закрывались в обычном порядке. Влияние на бизнес: непрерывность работы пользователей без остановки сервиса.

Линии L1/L2: 25+ сотрудников, 8–12 тыс. обращений в неделю, SLA 95%+. Проект: внедрение системы управления проектами (ПМСОФТ) Что сделал: участвовал в защите проекта: обоснование бюджета ~$1 млн, расчёт лицензий и серверов, работа с поставщиком и подрядчиком; после запуска команда отвечала за сопровождение и обучение. Результат: бюджет утверждён, система внедрена на 10 предприятиях, 500+ пользователей. Влияние на бизнес: единый инструмент управления проектами в группе. Проект: снижение ручной нагрузки, мониторинг и ИБ базового уровня Что сделал: развернул SCCM (ПО удалённо или через центр приложений, принтеры без инженера); участвовал в настройке Zabbix и Grafana на критичных системах; разработал единую GPO для серверов и рабочих станций. Результат: частые обращения ушли из ручной обработки, закрыты базовые требования ИБ. Влияние на бизнес: меньше нагрузки на поддержку и ниже риск простоев.

Проект: консолидация ИТ-инфраструктуры компаний группы • Администрировал серверную инфраструктуру: более 30 физических и виртуальных серверов (VMware, Windows Server). • Active Directory: учетные записи, группы, OU, GPO. Выдача и отзыв доступов, разграничение.

Диагностика обращений, SLA, эскалация на L2/L3, база знаний.