ТОП-5 ошибок арбитражной команды Seven Group.
ТОП-5 ошибок арбитражной команды Seven Group.
Если вы давно в арбитраже, вы знаете: самые дорогие уроки приходят не из гайдбуков, а из собственных шишек. Экспертизой для этого материала поделилась команда Seven Group — более 8 лет на рынке, 250 000+ FTD за один только 2024-й, глубокая экспертиза в Facebook, Google PPC и ASO. Их философия проста: системный медиабаинг и «длинная игра» — стабильность и качество важнее разовых фейерверков на старте.
На вопросы отвечал Олег, совладелец Seven Group. Первый серьёзный «плюс» он сделал ещё в e-commerce (2016–2017), а в гемблинге вошёл через in-app:
«Тогда с Unity можно было отлично заливать. Именно там я впервые закрыл свой плюс $30 000. С тех пор двигаю команду через дисциплину, аналитику и контроль рисков — чуйка без цифр слишком дорого обходится».
Кстати, Seven Group в поиске опытных баеров.Что на столе:• До 40% от профита — честная прозрачная сетка без «динамических» схем.• Фикс — обсуждаем для сильных специалистов, если это ускоряет выход в результат.• Поддержка 24/7, in-house motion/графика, bizdev, готовые аккаунты, анлим на спенд, доступ к проверенным связкам, доступ к масштабным капам.• Гибко по формату: удалённо/офис, свободный график при фокусе на результате, прямые рекламодатели и приватные офферы, живое проф-комьюнити.
Если заинтересовался – пиши ребятам в Telegram @dary7group.
Далее — пять ошибок, через которые прошла команда, и принципы, помогающие их не повторять.
1) Недобросовестные рекламодатели: «дорогая проверка доверия»
Что произошло. «Мы однажды поверили словам и зашли в объёмы раньше доказательств. Сегодня — “всё ок, льём”, завтра — “стоп, оплат не будет”. Цена урока — сотни тысяч долларов»
Где ошиблись. «Мы считали, что “проверили на малом объёме”, но по факту — нет. Плюс согласились на KPI, которые для нашего источника и гео были практически невыполнимы. Если партнёр настроен на долгую работу, он обсуждает рамки и ищет компромисс. Если нет — вас ждёт конфликт на этапе оплат».
Как исправили. «Мы вывели правило в камень: сначала песочница, потом масштаб. Ключевые договорённости — только верификация действием, а не обещанием. Добавили выезды в офлайне: конференции, личные встречи с LPR — это резко снижает риск недобросовестных партнёров. Параллельно собрали bizdev отдел, который помогает в решении этой проблемы, у которого есть понимание, каким рекламодателям можно доверять, с какими лучше не работать на данном этапе, а с какими лучше вообще не работать. И результат таких ошибок заключается в том, что мы диверсифицировали рекламодателей, с которыми работаем, и сейчас более устойчиво заливаем к разным рекламодателям, имеем несколько надёжных направлений, чтобы в любой момент перенаправить трафик».
Что изменилось. «Единичный отказ больше не ломает экономику: трафик уходит на альтернативы, а оплату защищают заранее согласованные условия. Мы перестали “верить на слово” и начали “правильно” и системно подтверждать на малом объёме — это экономит месяцы работы и большие деньги».
Вывод. «Не лей туда, где не можешь защитить оплату. Все критичные условия фиксируй до старта, проверяй на маленьких объёмах и только потом нажимай на газ».
2) «Не те люди» на ключевых ролях (кейс HRD)
Что произошло. «Мы поставили во главе HR человека, который не совпадал с задачами бизнеса. Фильтр найма настроился не под требуемые профили кандидатов — воронка наполнялась не теми кандидатами. Итог — мы потеряли не только полгода работы, но и свое внимание и время на поиск и онбординг тех людей, которые в целом изначально нам не подходили».
Где ошиблись. «HRD нам не подходил, и он как фильтр, набирал сотрудников, с которыми мы не смогли вырасти, как планировали. Мы доверились рассказам вместо фактов: не закрепили чёткий профиль роли, не зацементировали KPI на испытательный срок, слабо работали с референсами. По сути, делегировали критичный фильтр без инструментов контроля».
Как исправили. «Собрали портрет идеального кандидата и “обязательный минимум” компетенций, ввели KPI на испыталке с чек-пойнтами, сделали референс чекинг стандартом. И самое важное — короткая петля решения: первые недели дают ответ “подходит / не подходитt”, дальше не тянем».
Что изменилось. «Случайных наймов стало кратно меньше, скорость закрытия ключевых позиций выросла, команда перестала буксовать на онбординге тех, кто не даёт результат»
Вывод. «HR — стратегический фильтр, а не бэкофис. Ошибка на входе умножается на масштабе и бьёт по времени и росту — проверяй фактами и решай быстро».
3) Чрезмерная лояльность: гуманизм без метрик
Что произошло. «Мы оставляли людей на позициях слишком долго “из человечности”. Результата нет, но есть надежда — опасная комбинация для бизнеса».
Где ошиблись. «Смешивали дружбу и чрезмерное лояльное отношение с управлением командой. Не хватало оцифровки вклада и регулярных ревью по фактам, поэтому решения принимались на ощущениях: “вот-вот попрёт”».
Как исправили. «Каждой роли задали цели и метрики, ввели циклы ревью и прозрачные развилки: продолжаем / корректируем / расстаёмся. Разговоры — по данным, а не по симпатиям. Расставания — быстро, честно, уважительно».
Что изменилось. «Появилась предсказуемость, ушли эмоциональные качели, высвободились бюджеты и время на тех, кто реально тянет вперёд».
Вывод. «Быть людьми — важно. Но управлять надо цифрами. Лояльность без метрик — это издержки».
4) Слабая HR-функция как «бутылочное горлышко» роста
Что произошло. «Без сильного HR мы жили на том, что есть, а не выбирали лучших. Параллельные источники трафика и компетенций запускались медленнее, чем могли бы».
Где ошиблись. «Недооценили HR как двигатель масштабирования. HR-отдел — это такая машина, которая пылесосит кадры для тебя со всего рынка и помогает бустить компанию вперед, помогает достигать новые цели и расти. И когда HR отдела нет, ты возишься с теми людьми, которые у тебя есть. Ты не можешь выбирать, ты не можешь находить лучших. Ты постоянно работаешь с теми, кто есть, потому что они у тебя есть, и ты пытаешься выжать из них максимум».
Как исправили. «Строим HR-машину: каналы привлечения, воронки, стандартизированный онбординг, резерв по ключевым позициям. Синхронизировали HR с бизнес-целями, чтобы закрытие ролей не тормозило запуск направлений».
Что изменилось. «Скорость укомплектованности выросла, стало проще включать новые направления и развивать текущие. Рост перестал зависеть от удачи».
Вывод. «Сильный HR — не “офисная функция”, а мультипликатор выручки и скорости. Нет конвейера талантов — нет масштаба».
5) Отсутствие медийной позиции: невидимость стоит денег
Что произошло. «Мы долго шли в тихом режиме: без публичного профиля и кейсов. В результате сильные кандидаты нас не видели, а рекламодатели в переговорах давили сильнее — когда ты “невидим”, у партнёра больше вопросов и сомнений на твой счет».
Где ошиблись. «Перепутали приватность с безопасностью. Мы недооценили, насколько медийное присутствие снижает транзакционные издержки: доверие строится быстрее, условия — сильнее».
Как исправили. «Приняли стратегию выхода в публичное поле: интервью, участие в отраслевых активностях, артикуляция стандартов работы и ценностей. Не про хайп, а про прозрачность, опыт и готовность давать объемы».
Что изменилось. «Воронка кандидатов стала качественнее, переговорная позиция с рекламодателями укрепилась, цикл сделки сократился».
Вывод. «Медийность — это инструмент эффективности: делает тебя понятным рынку и экономит деньги. Быть видимым безопасно, если у тебя есть система и принципы».
Заключение
Самые дорогие ошибки рождаются там, где нет системы: проверки на малых объёмах, KPI по людям и процессам, ритма ревью и понятной публичной позиции. Опыт Seven Group показывает: проверяемые гипотезы, предсказуемые процессы и личная ответственность дают устойчивый результат — без «секретных рецептов».