Рынок iGaming продолжает расти, и за любыми успешными командами стоят люди, которые умеют находить и раскрывать таланты. Команда ArbiHunter взяла интервью у Ольги Булашовой, рекрутера BROFIST, чтобы узнать, как устроен процесс найма в гемблинге, чем он отличается от IT, какие soft- и hard-скиллы важны для кандидатов, а также как команда BROFIST выстраивает культуру и ценности внутри компании.

Если вы планируете строить карьеру в iGaming или хотите лучше понять внутреннюю кухню индустрии, это интервью будет полезно и для вас.

До работы в сфере iGaming ты работала в IT-компаниях. Расскажи в чем отличие рекрутинга в “айтишке” и в “гембле”?

Главное отличие найма в IT и гемблинге заключается в степени открытости и универсальности рынка. IT — это более широкая сфера, и поиск кандидатов в ней упрощён за счёт масштаба бизнесов. Если в LinkedIn Recruiter ввести запрос по поиску людей с должностью "Affiliate Manager" и ключевыми словами "iGaming|Gambling", то мы увидим 4,4 тысячи результатов. А если так же будем искать Software Engineer в банке, результатов будет 780+ тысяч. В гэмблинге же рынок закрытый, узкий и сильно завязанный на нетворке, и сила личного бренда играет огромную роль. В результате подход к найму в гэмблинге становится неформальным, избирательным и гораздо более зависимым от связей, чем в IT.

Перед тем, как назначить первое интервью с кандидатом, на что ты обращаешь особенное внимание в резюме?

Перед тем как пригласить кандидата на собеседование, я в первую очередь смотрю не просто на общий опыт, а на его применимость в нашем контексте. Важно, чтобы человек не просто указывал метрики вроде ROI, ретеншена или количества депозитов, а давал к ним конкретную привязку: с каким гео он работал, на какой платформе, в каком тире — TIER1, TIER2 или TIER3. Эти нюансы критичны, потому что поведение пользователей и подходы к работе с ними в разных гео радикально отличаются. Если человек успешно работал в TIER3, это не значит, что те же приёмы сработают в TIER1 — и наоборот.

Я также обращаю внимание на детали, которые часто упускаются: была ли платформа самописной или white-label, какие конкретно задачи стояли перед кандидатом, имел ли он возможность влиять на процессы или просто работал «как принято». Мне важно видеть, что человек понимает, как именно он достигал своих результатов. Не просто «был тимлидом», а с кем конкретно он работал, сколько людей было в подчинении, как он выстраивал взаимодействие с командой и смежными отделами. Часто резюме звучит громко, но по сути — за красивым описанием может не стоять никакой реальной управленческой или операционной нагрузки. Поэтому я всегда ищу неформальные маркеры адекватности, зрелости и способности ориентироваться в сложной, связанной структуре.

Как ты считаешь, насколько легко в 2025 году попасть в гемблинг без опыта работы в нем?

Если говорить о входе в нишу — это возможно, особенно на позиции джуна. Мы нанимали людей без опыта: в CRM, в поддержку. Иногда человек с нуля вырастает до продукта. Всё зависит от желания, вовлечённости, готовности учиться. Важно, чтобы у человека не было завышенных ожиданий по зарплате на старте. Иногда приходится идти на компромисс: например, зайти с понижением, но с перспективой. Нетворк тоже играет роль — у нас люди попадали в команду просто после общения на митапах.

Какие у тебя есть red-флаги у кандидатов во время собеседования?

Основными критериеми, по которым я определяю red-флаги — это несоответствие кандидата ценностям компании. Одни из основных ценностей компании — честность и открытость. Если собеседник путается в показаниях, даёт разные версии одной и той же ситуации, преувеличивает уровень требуемого языка или явно завышает метрики, это приводит к мысли, что с таким человеком нам не по пути.

А какие качества в людях и сотрудниках наиболее ценны в глазах BROFIST и по каким маркерам ты определяешь green-флаги?

Как и в случае с red-флагами, green-флаги я определяю компетенциями кандидата, которые соответствуют нескольким другим ценностям компании:

Проактивность — это привычка действовать на шаг раньше: самостоятельно видеть проблему или возможность, предлагать решение и запускать его без чужой подсказки. Проактивная команда способна достичь немыслимые результаты, пока другие ищут оправдания, мы реализуем возможности.
Коммуникабельность и умение работать в команде — включает в том числе навык предоставления качественной обратной связи, вести конструктивную коммуникацию с коллегами, Иногда люди видят в друг друге конкурента/ врага/ препятствие, мы стремимся видеть в друг друге опору, поддержку и ресурс. Как говорится рука руку моет. Выдающиеся результаты достигаются командой, а не отдельным человеком. Поэтому мы это ценим.
Способность к развитию — это про умение адаптироваться к новым вызовам быстрее чем конкуренты. Это про открытый ум, это про готовность воспринимать обратную связь и про смелость признать в себе зоны роста и силу взрастить в себе профессионала. Важно быть, а не казаться. А быть мастером, это значит постоянно им становиться. Поэтому мы ценим кандидатов с высокой способностью к развитию.

Расскажи немного об адаптации сотрудников в BROFIST. Чему компания уделяет особое внимание?

В компании BROFIST мы смотрим на онбординг через призму четырех видов адаптации — организационную , социальную, профессиональную и психофизиологическую. Ни одну из них нельзя «выключить», иначе человек либо потеряется в процессах, либо выгорит, либо так и останется чужим в команде.

Цель онбординга — за первые три месяца превратить новичка из «внешнего наблюдателя» в продуктивного, уверенного и довольного члена команды.

Организационная адаптация — понять, как устроена компания: миссия отдела, ключевые процессы, точки стыка с другими командами.
Социальная — почувствовать себя «своим»: наставник-бадди, знакомство с ближайшими коллегами, быстрый доступ к неформальному чату.
Профессиональная — чёткий план 30 / 60 / 90 дней, первые небольшие задачи и метрики успеха, чтобы уже на первой неделе был ощутимый результат.
Психофизиологическая — здоровый ритм работы, помощь в релокации или привыканию к новому формату работы, чтобы сохранить энергию в течении всей адаптации.

Все это создает хорошую почву для быстрого роста новичка в автономного сотрудника, который как рыба в воде в любых рабочих ситуациях.

При собеседовании, адаптации и успешном прохождении ИС, в каком % соотношении играет роль soft-скилов и hard-скилов?

Я всегда смотрю на сочетание hard- и soft-скиллов, но при этом понимаю, что харды можно развить, а вот с софтами всё сложнее. Если у человека есть амбиции и мотивация, мы можем помочь прокачать хардовые навыки — при условии, что у нас есть на это время и ресурсы. Но эмпатия, инициативность, умение общаться — это либо есть, либо нет. Это не те вещи, которые можно быстро наработать за испытательный срок.

На старте я оцениваю, с чем человек к нам приходит. Если у него пробелы по хардам, мы можем поставить это как задачу на срок: дать направление, дать тест, посмотреть, как он с этим справляется. Но если у человека нет необходимых для его должности софтов — он не может наладить коммуникацию с коллегами, проявляет агрессию, вместо способов решения задач ищет оправдания — скорее всего, мы просто не сработаемся, как бы он ни был силён технически.

Иногда мы сознательно берём «по софтам»: особенно если речь о джунах — мы смотрим, насколько человек вовлечён, как он общается, как реагирует на обратную связь. Главное — чтобы было с кем работать и куда расти.

Как в IT-компаниях, так и в гемблинге не многие понимают роль HR-департамента и относятся к нему весьма скептически. Расскажи подробнее о роли HR-направления в компаниях.

HR — это не отдел кадров и не про «развлекать сотрудников». Это про системную, иногда невидимую работу, которая напрямую влияет на то, как люди себя чувствуют внутри команды и насколько эффективно они могут работать. Если всё в компании налажено — про HR никто не вспоминает. Но это как с воздухом: он незаметен, пока не исчезает.

Наша задача — держать в фокусе и бизнес, и людей. Мы не стоим на чьей-то стороне, мы помогаем им понимать друг друга. Мы доносим до бизнеса, где людям тяжело, где накапливается напряжение, где что-то требует изменений. И одновременно объясняем людям, какие у компании есть ограничения, зачем выстраиваются те или иные процессы, как всё работает.

HR — это про выстраивание пространства, в котором сотрудники могут быть эффективными. Где им не приходится сдерживать раздражение или разбираться в хаосе, а можно сосредоточиться на работе. Где понятно, к кому подойти, чтобы решить проблему. Где есть доверие, а не страх ошибиться. Это не про «сделать красиво». Это про то, чтобы команде было по-настоящему удобно работать вместе.

Спасибо Ольге и команде BROFIST за честный и подробный разговор. Мы в ArbiHunter ценим компании, которые создают не просто команды, а культуру, в которой людям хочется работать и развиваться.

Если вам интересно попасть в сферу iGaming или найти новых партнёров, которые ценят прозрачность и рост, следите за нашими публикациями. Скоро ещё больше интервью с теми, кто делает индустрию сильнее изнутри.